Wie können Dienstleister erfolgreich Marketing machen?

Professional Services Marketing: Klasse, Masse oder Nische?

Experten sind sie sowieso, die Anwälte, Berater, Architekten, IT-Dienstleister und Wirtschaftsprüfer der Professional Service Firmen (PSF). Ihr Know-how hält die Wirtschaft am Laufen, das wissen sie, das wissen ihre Kunden. Trotzdem steigt der Druck, denn die Märkte für Professional Services konsolidieren sich. Viele Unternehmen denken deshalb heute neu über Marketing nach.

Bislang galt vornehme Zurückhaltung gepaart mit der Veröffentlichung von Wissen als die goldene Regel der Positionierung. Und dafür gab es einen zentralen Grund: hochwertige Dienstleistungen wurden nicht verkauft, sie wurden gekauft. Diese Form von Pull-Marketing funktioniert künftig nur noch für eine kleine Gruppe von PSF-Premium-Marken, die diesen Status gleichwohl permanent verteidigen muss. Alle anderen müssen sich überlegen, ob sie es schaffen, in dieses Segment aufzusteigen – oder sich als Preisführer im Massengeschäft oder Spezialist in einer Nische positionieren.

Wie auch immer die Entscheidung ausfällt, für alle gemeinsam gilt der Spruch der Sponti-Bewegung: In Gefahr und Not bringt der Mittelweg den Tod.

Wachstum ist in Gefahr

Der Wettbewerb auf den Märkten der PSF ist intensiver denn je, die Transparenz nimmt zu, die Verhandlungsmacht der Kunden wird größer. Das provoziert fallende Honorare und erschwert es den Professionals, neue potente Kunden und renommierte Projekte zu finden und dauerhaft zu halten. Nachhaltig profitables Wachstum wird prekär. Die Gründe dafür sind vielfältig:

-        Die Anzahl der Anbieter professioneller Dienstleistungen ist rasant gestiegen. In den vergangenen drei Jahrzehnten zum Beispiel hat sich in den USA allein die Zahl der Anwälte verdreifacht. Während 1980 keine US-Anwaltskanzlei existierte, die mehr als 100 Anwälte beschäftigte, arbeiten dort heute fast zwei Dutzend Kanzleien mit mehr als tausend Anwälten.

-        Das Spektrum der Dienstleistungen wurde größer, die Themen komplexer. So bieten etwa Wirtschaftsprüfer längst auch Management- und Rechtsberatung sowie Finanzdienstleistungen an. Die einzelne PSF bietet mehr Leistungen an – und kommt damit anderen Professionals in die Quere.

-        Regionale Expansion – in Zeiten einer beschleunigten Globalisierung vom Kunden vehement eingefordert – pusht diesen Wettbewerb zusätzlich. Gleichzeitig jedoch stehen in Zeiten sinkender Honorare weniger Mittel für die Expansion in neue Märkte und Segmente zur Verfügung. Ein Teufelskreis.

-        Kunden suchen verstärkt spezifische, individuelle Lösungen für ihre Probleme und trennen dabei vielfach besonders profitable Bereiche wie Analyse und Konzeption von der Implementierung, so dass für die PSF keine Mischkalkulation mehr möglich ist.

-        Viele Services, die von den PSF ehemals als Premium-Dienstleistungen mit entsprechend hoher Marge verkauft werden konnten, verwandeln sich zur Standardlösung, zur Commodity, die von mehreren PSF einer Branche in vergleichbar guter Qualität angeboten wird. Die Folge: sinkende Preise.

Märkte fordern heraus

Professional Services setzen bisher auf Zurückhaltung, auf Professionalität und darauf, punktuelle Beweise für ihr überlegenes Wissens zu liefern. All das in dem bislang berechtigten Glauben, der Kunde werde schon auf ihn zukommen, wenn er seine Dienste wünscht. Ein klassischer Fall von Pull Marketing.

Diese Lösung ist nicht kostengünstig, aber sie zahlte sich bislang meistens aus, denn der Markt war unübersichtlich. Jeder Anbieter konnte sich als "Maßschneider" gerieren, die Aufträge wurden häufig durch die Entscheider beim Kunden vergeben und die Kunden hatten scheinbar wenig Auswahl. Diese Zeiten sind Geschichte:

-        Der Einkauf professioneller Dienstleistungen fällt bei fast allen Unternehmen inzwischen in der Zuständigkeit von Einkaufsabteilungen. Und die fordern aufgrund ehrgeiziger Spar- und Profitvorgaben, ausgeprägter Corporate-Governance-Codizes und strenger Beschaffungsregeln: Leistungs-, Kosten- und Erfolgstransparenz. Viele Anbieter sind gezwungen, ihre Preise herunter setzen, um überhaupt auf der Liste der zugelassenen Anbieter zu erscheinen.

-        Auf Kundenseite arbeiten immer mehr ehemalige Experten der Professionals. Sie kennen die jeweiligen Anbieter von innen und wissen, wie eine maximale Leistung aussieht oder wie die Kalkulationen gestaltet sind. Das setzt ihre ehemaligen Kollegen unter Druck.

-        Die Wertschöpfungskette der Generalanbieter hat sich aufgespalten. Die einzelnen Elemente können heute problemlos über das Web nachgefragt und teilweise bezogen werden. So lassen sich Spezialisten für die Berechnung der Statik und andere Experten für die Kalkulation von Bauvorhaben vom Auftraggeber selbst parallel zum Architekten beauftragen. Ein anderes Beispiel: Juristische Dienstleistungen, die sehr lange von ihrem Ruf zehrten, individuelle Handarbeit zu sein, sind heute vielfach vergleich- und vorhersehbar: Anlass, Länge, Ablauf und Kosten von Streitfällen werden Schritt für analysiert, dokumentiert und in Datenbanken und Checklisten gespeichert.

-        Die Märkte der Professionals sind „erwachsen“ geworden, und in solchen Märkten wird das Suchen und Finden einer Unique Selling Proposition schwierig bis unmöglich. Die Kunden sind oft davon überzeugt, dass Anbieter austauschbar sind, und nicht selten haben sie damit Recht. Viele Methoden und Handwerkszeuge der Professionellen Dienstleister – einstmals das wichtigste Kapital der Unternehmen – degenerierten zu Standards.

Unter diesen Vorzeichen wird Marketing zu einem entscheidenden Wettbewerbsinstrument für PSF. Die Autoindustrie macht es seit langem vor: Je stärker sich Fahrzeuge funktional angleichen und je seltener es gelingt, sich via technologischer Innovationen langfristig von Wettbewerbern abzusetzen, um so wichtiger werden die Emotionalisierung der Produkte, die Positionierung der Marke und: die gezielte Kundenansprache und -bindung.

Die Richtungsentscheidung: Premium, Preisführer oder Nische?

PSF müssen ihre teils erheblichen Marketingausgaben, ihre Strategien und Organisationen neu überdenken. Und dabei werden sie sich entscheiden müssen, auf welches strategische Pferd sie künftig setzen: Premium, Preisführerschaft oder Nische.

Die Suche nach einer klaren strategischen Positionierung und einem scharfen, wiedererkennbaren Firmenprofil muss Marketing und Kommunikation vorausgehen. Erst dann kann sich eine Professional Service Firma Klarheit verschaffen, welche Kommunikations-Themen sich daraus ableiten und welcher spezifische Mix an Medien und Aktivitäten dazu führt, vom Kunden als spezifischer Problemlöser in seinem Segment wahrgenommen zu werden.

Wie schlecht es darum bisweilen bestellt ist, legt eine Analyse aus den USA nahe, in der die Marken-Positionierung von Anwaltskanzleien und Unternehmensberatungen hinterfragt wurde. Das Ergebnis: Nur die obersten fünf Prozent sind strategisch fokussiert und verfügen über eine starke Marke. Es folgen 15 Prozent von spezialisierten Unternehmen, die sich in Nischen einen Namen gemacht haben. Fast 80 Prozent jedoch haben eine eher unklare oder zumindest wenig überzeugende Positionierung.

Die strategische Positionierung sollte wohlüberlegt sein: Agiert eine PSF im Premiumsegment oder möchte es in diese Liga vorstoßen, muss es sich systematisch eine Reihe von Fragen stellen: Worin besteht unsere Unique Value Proposition? Sind wir für die allerbesten Talente und Bewerber attraktiv? Haben wir eine unverwechselbare Haltung? Worin besteht unser spezifisches, proprietäres Know-how? Wie gut und nachhaltig ist unsere Organisation strukturiert und organisiert? Sind unsere Ansprüche jederzeit nur die Höchsten?

Auch alle anderen PSF, die Preisführer und Nischenanbieter, müssen diese Fragen abarbeiten und die Antworten in den Markenkern einweben – wenn auch in der für sie passenden Form. Eine klare Positionierung ist in jedem Fall unerlässlich, und dafür muss jede PSF die Themen „Unique Value Proposition“, „Bewerber/Talente“, „Haltung“ „Know-how“, „Organisation“ und „Anspruch“ intensiv erörtern und in strategische Maximen übersetzen.

Diese Form der Grundlagenarbeit findet heute zu selten statt, ja oft wird sie einfach übersprungen. Stattdessen gibt es einen Wildwuchs an Marketing- und Kommunikations-Praktiken, in die Professional Service Firmen in Deutschland schätzungsweise zwei bis vier Prozent ihres Umsatzes investieren. In den USA liegt der Mittelwert bei fünf Prozent, wie eine aktuelle Befragung unter 600 Professionals belegt. Einige Unternehmen bescheiden sich mit 0,5 Prozent, andere geben zwölf Prozent aus.

Klassischerweise wird das Geld breit gestreut, fließt in Vorträge, Studien, Broschüren, Kundenevents, Sponsoring, Medienarbeit, PR und Anzeigen, neuerdings auch verstärkt in Webseiten, White Papers und Blogs. Ein bunter Mix, der je nach Branche und Unternehmen sehr unterschiedlich ausfällt. Aber steckt dahinter auch ein Plan? Ist das Geld gut angelegt?

Die meisten Marktbeobachter hegen daran Zweifel, sehen das Marketing vieler Professionals – auch einiger Großer – unprofessionell fundiert und organisiert. Häufig würden die Aktivitäten von ehemaligen Sekretärinnen verantwortet oder ausgelagert an Seminarveranstalter. Oder man fühlt sich einfach wohl damit, es zu machen, wie man es schon immer gemacht hat, weil es das Kerngeschäft ja doch eher stört – und das heißt: eher ungeplant, wenn Zeit ist, ohne Strategie, roten Faden, Ziel und Zielkontrolle.

Mentalitätswandel ist nötig: Mehr Akzeptanz, mehr Spielraum!

Das müsste sich dringend ändern. Und vorab müssen sich PSF grundsätzliche Fragen gefallen lassen: Gibt es entsprechend der Positionierung als Premium-Anbieter, Preisführer oder Spezialist korrespondierende Marketing-Ziele und einen entsprechenden Plan? Wann und wie ist es geboten, eher auf Push- oder auf Pull-Maßnahmen zu setzen? Wer entscheidet, wohin wie viel Geld fließt – noch dazu innerhalb einer Partner-Struktur, in der mehrere Personen Budgetverantwortung haben? Wie transparent werden die Marketingausgaben im Unternehmen dokumentiert? Werden die Ergebnisse der Maßnahmen systematisch überprüft und dokumentiert? Und was lernt die Firma daraus?

Je zentraler Marketing und Kommunikation ins Unternehmen eingebettet sind, umso stärker finden diese Punkte Berücksichtigung. Ungeachtet dessen ist der Austausch auf Augenhöhe zwischen Marketing-Verantwortlichen und PSF-Partnern traditionell die Ausnahme. Anwälte zum Beispiel tun sich besonders schwer mit der Akzeptanz von Marketing-Experten mit betriebswirtschaftlichem Hintergrund. Einer US-Erhebung zufolge lag die Verweildauer von Chief Marketing Officers in größeren Kanzleien in den vergangenen Jahren bei durchschnittlich nur 22 Monaten. Die Gründe: zu viel Frust, zu wenig Respekt und auch in der Regel die fehlende Chance, in den erlesenen Zirkel der Partner aufzusteigen.

Nötig wäre eine Mentalitätswandel hin zu mehr Akzeptanz. Und Einsicht wäre der erste Schritt zur Besserung: Dass es nun einmal fachfremde Professionales gibt, die ihr Handwerk exzellent verstehen, nicht minder exzellent als man selbst die eigene Thematik. Andererseits, dass diese Fachfremden das eigene Unternehmen nur dann entscheidend voranbringen können, wenn man ihnen adäquaten Entscheidungs-, Handlungs- und auch Sanktionsspielraum lässt.

Denn erst dann kann sich eine Professional Service Firma gegenüber den Kunden adäquat und eben: professionell profilieren. Wie wichtig das ist, zeigt sich immer wieder. In einer aktuellen Befragung unter 700 Käufern professioneller Dienstleistungen in den USA wurde etwa gefragt: Worin waren die Gewinner – also jene, deren Dienste die Kunden in Anspruch nahmen – überzeugender als die Zweiplatzierten? Die drei häufigsten Antworten: Sie versorgten den Kunden mit neuen Ideen und Perspektiven; sie zeigten sich sehr offen für eine enge Zusammenarbeit; sie konnten überzeugend vermitteln, in ihren Projekten positive Resultate zu erzielen.

Eine Studie unter Vorständen und Geschäftsführern deutscher Unternehmen, die nach den Erwartungen an Strategieberater – also: Premiumanbietern – fragte, kam zu vergleichbaren Ergebnissen. Eingefordert werden zwar auch Branchenkenntnisse und die Fähigkeit, Maßnahmen und Vorschlägen umzusetzen. An oberster Stelle rangiert jedoch der Wunsch nach zukunftsweisenden Ideen, Impulsen für neue Geschäftsfelder, nach vorausschauenden Ratschlägen, die Orientierung bieten, nach thought leadership.

Ziehen, nicht drücken

Nur der fällt nicht vom Himmel. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, müssen sich Professionals, insbesondere jene mit Premium- und Nischenfokus, im Klaren darüber sein, worin ihre einzigartige Expertise und Positionierung besteht, in welchen Projekten sie absolute Top-Erfolge vorweisen können und zu welchen spezifischen Themen sie originell und inspirierend Stellung beziehen können.

Wenn man der Forderung nach thought leadership wirklich gerecht werden will, gilt es zudem, außergewöhnliche gute Ideen, Meinungen und Publikationen möglichst klug und beständig im Markt zu platzieren. Eine durchdachte Öffentlichkeitsarbeit ist deshalb unerlässlich; sie sorgt für positiv besetzte Aufmerksamkeit beim Kunden und pusht Themen auf die mediale Agenda. So raten Insider für die Praxis unter anderem dazu

-        aktuelle Brennpunkt-Themen gewissermaßen zu „kidnappen“ und zu kommentieren,

-        einmal pro Woche weltweit eine Pressemitteilung zu lancieren,

-        einen Mitarbeiter auf Partner-Level gegenüber Print-Publikationen und TV-Sendern als „Guru“ zu platzieren,

-        einmal pro Monat eine an zentraler Stelle im Unternehmen erstellte Studie zu publizieren.

Aber das ist noch nicht alles, denn die Komplexität von PR nimmt zu. So spielen Technologie und Digitale Medien eine immer wichtigere Rolle – allerdings überfordert sie viele Professionals. Welche Hard- und Software und welche personellen Ressourcen sind wirklich nötig und sinnvoll, um die teils stark verstreuten Themen im Unternehmen clever zu managen: die Beziehung zu Kunden (CRM), Events, Print-Publikationen, Market-Research, bis hin zum Wissens-Management? Und wie steht es überhaupt um die Digital-Strategie?

Dass auf letztere ein Hauptaugenmerk gelegt werden sollte, gilt landläufig als selbstverständlich. Es gibt aber auch handfeste Hinweise, dass dem wirklich so ist. So hat eine aktuelle US-Befragung von mehr als 500 Professional Service Firmen folgende Top-3-Ergebnisse zutage gefördert:

-        Unternehmen, die mindestens 40 Prozent ihrer Leads online zustande bringen, wachsen deutlich schneller als jene, die keine Online-Leads generieren.

-        Wachstumsstarke Firmen erhalten über 60 Prozent ihrer Leads über das Internet, während durchschnittlich expandierende Firmen nur gut 12 Prozent zustande bringen.

-        Firmen, die mindestens 60 Prozent ihrer Leads online generieren, sind deutlich profitabler als solche, die weniger als 20 Prozent Online-Leads schaffen.

Unterm Strich kristallisiert sich ein hoher Anspruch heraus: Ein effektives Professional Services Marketing muss, ausgehend von einer schlüssigen Positionierung und Strategie, über alle Hierarchieebenen und Funktionen im gesamten Unternehmen installiert und gemanagt werden.

Nimmt man diese Forderung ernst, sind die Folgen für Professional Service Firmen weitreichend: Marketing-Strategie und Marketing-Praxis müssen Bestandteil der Unternehmens-DNA werden, indem

-        die strategische Positionierung – Premiumanbieter, Preisführer oder Spezialist – luzide und eindeutig ist,

-        innovative Themen und Meinungen aus der Firma schnell und punktgenau den Weg zum Kunden finden,

-        der Medienmix aus PR, face-to-face, Print und Online einen passgenauen, individuellen Zuschnitt bekommt,

-        Marketing-Maßnahmen mit klaren Zielen verknüpft und mit Hilfe effizienter Technologien zuverlässig evaluiert werden,

-        sich PSF systematisch über die Preise ihrer Produkte und Dienstleistungen klar werden und sich gegenüber dem Kunden entsprechend positionieren,

-        Marketingspezialisten bis auf den Partnerlevel vorstoßen können,

-        und Partner sich nicht schämen, zugleich als die exzellentesten Experten und besten Öffentlichkeitsarbeiter ihrer Firma bezeichnet zu werden.